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行业案例

对话销售易史彦泽:做CRM的终局意识

更新时间:2020-12-31 09:21
 

  这种平静让局中人困惑,甚至自我怀疑。因为从CRM的市场渗透率来讲,在中国,可能连10%都不到。这着实会让人有些沮丧。

  销售易CEO史彦泽的一个判断是:“坦白讲,我不知道,等市场成熟也是需要运气和时机的。如果做得太早,可能也就完蛋了。过去我们认为等大量用户起来还需要5年、10年。但在这个行业里,不能等需求都来了才开始做,否则连打磨产品都来不及。”

  史彦泽将过去早期中国企业提供的产品比作“玩具”,“前端看起来很像很酷炫,但在一些复杂场景的实际应用中,大客户根本使用不了。”总结起来原因有三点:时间太短、投入太少、认知不足。

  销售易也选择服务中大型企业,并从2015年开始持续投入研发在PaaS能力上。近几年,结合自身能力,及不断明确了B2B和B2C客户群体不同诉求的背景下,销售易开始制定一套中间路线B客户市场,继续保持腰部以上通用型PaaS CRM,和灯塔型超级大客户的战略部署;在与腾讯生态已有一定积累的零售快消、金融、泛家居、汽车经销、教育等行业的B2C客户市场,形成行业解决方案,侧面塑造垂直PaaS的能力。

  在过去,客户付费意愿和付费能力都不太好的环境下,为了活下来,大客户有钱、有场景,所以必须要做中大型客户市场。然而,这类客户会提出很多定制化要求,无论对服务商的产品(而非服务)的锤炼上,还是对企业市场空间的塑造上,长期来看其实有一定的伤害性。

  细看销售易近些年的产品战略调整,在向北美取经几乎无经可取的时代背景下,以终为始、闪转腾挪,或许将是其未来一段时间内送给自己的八字箴言。

  雷锋网:当下销售易进入到了新的节点,在于所服务的客户规模从中大到集团型超级大客户,有了一个质的变化。

  史彦泽:先明确一点。如果将客户市场按交易模式大致分为B2B和B2C。在B2B市场,PaaS是已经经过客户验证了,难度很高,但也是通用型CRM的必经之路。像沈鼓、滴滴这类客户属于灯塔型、头部客户,接下来我们需要围绕这些头部客户的最佳实践,让更多腰部客户使用我们的产品,然后在这些领域扩张,将增长和收入形成规模。而在B2C市场,这时不同的行业需求对CRM产品影响会很大,需要做很多改动。

  雷锋网:是不是可以说,我们在CRM这个领域国产软件的替代,已经构成了一定的优势局面?

  史彦泽:可以通过联想、海康威视、沈鼓集团这几个典型复杂大客户的国产化替代案例,证明在CRM领域里具备了成功替换国外软件的能力了。 不仅服务能力能替换,且在移动体验和访问速度上能超越国际厂商,同时在成本上也为客户大幅节约。

  史彦泽:中大型企业客户的一大特点是,其行业属性比较强,将导致产品能力、交付、售后服务的复杂度都非常高。这首先就会让服务商面临一个问题:如何将组织能力在这个过程中进行全面提升?

  比如,服务一家汽车头部企业,客户会问销售,“你懂汽车吗?你能马上讲出来汽车产业链是什么样吗?”如果要覆盖其海外业务,他又会问“你懂不懂外贸?”

  这些客户选型时考虑的因素我们最近都碰到过。需要了解客户的行业,客户买的不是一个产品或功能,而是要求解决一个业务问题,这就要求服务商首先要理解客户的业务问题。

  这种情况要是放在过去,至少销售人员无需非得了解客户行业,一套PPT就能走天下。

  其次,在理解了客户业务问题后,能不能讲清楚自己的产品是如何解决业务问题的。

  最后才是交付团队把之前吹过的牛都交付了,这就要求交付人员需要既懂行业,也懂业务。

  此外,客户原来跟大的供应商合作,其咨询、服务等方面能力都挺强。如果新的供应商来替换,不仅要替换,还寄希望于能不能拔高,新系统怎么把业务管得更好。

  史彦泽:不是。销售易现在将客户形态分成B2B和B2C,其实也就是按不同难度系数进行覆盖,前者我们能力已经具备了,后者还需要提升在垂直行业里服务大客户的能力。这些行业包括金融理财、房地产装修、汽车经销、教育,这是销售易之前不怎么做的领域。

  因为B2C行业的客户诉求跟B2B行业的诉求产品是非常不一样的。比如,面向汽车行业推出的车主小程序,不同时间节点上需要营销手段进行用户的拉新、留存、促活、转化、售后等全链条手段。

  过去我们勉强能服务到一些垂直行业中的B2C客群。到现在,可以说能腾出手来做这件事情了。当然,这其中也少不了腾讯的助力。

  在B2B领域的通用型CRM,尽管有很多行业属性,但有一个共性,所有B2B企业都是从线C)的全流程管理,包括线索管理、客户管理、商机管理、配置报价、合同 / 订单、应收管理和财务一整套业务流程。

  不过,B2B领域中的不同行业,其L2C链条也不太一样,这也造就了做通用型CRM的难度很高。如果底层没有一套PaaS,你很难服务大量个性化诉求。

  雷锋网:之前销售易跟云势科技等垂直类CRM的合作,后来有一段时间不疾而终了,如何看待的?

  史彦泽:这种类似于Salesforce与生态伙伴的合作模式,前者提供PaaS平台,后者提供垂直行业解决方案,然后进行销售分成。

  我们跟垂直类CRM的合作三四年前就开始了,但坦白讲,这种合作模式我们在很多行业里的尝试都不是很成功,对于销售易现阶段也不是一个很好的选项。

  垂直类CRM确实有跟我们合作的缘故:一是需要人力财力搞研发,对公司经营风险大;二是垂直类CRM本身体量不大,大多服务一些中小企业,很难满足大客户的个性化诉求。想要做大客户,最终很容易变成私有化部署。

  史彦泽:过去我们在与行业伙伴合作遇到的问题有很多。一是三、四年前我们的平台能力比较初级,让伙伴在我们的平台上开发,对于他们来讲开发成本也不低;二是还会面临信任的问题,伙伴们担心自己家的代码被抄去卖;三是伙伴的公司规模比较小,如果跟销售易一起服务大客户,没有资金和实力去投入那么多研发;四是伙伴公司大多不具备获客能力,合作过程中彼此希望对方带来客户,这就变成了一个矛盾点。

  如果借鉴国外Siebel、Salesforce在拓展垂直行业的路子,销售易在中国可能要走一种中间路线:初期,重点行业需要自己上,才能对自身产品能力,与伙伴的合作模式等等都有亲身体会,进一步迅速完善自身能力。

  史彦泽:CDP并非是个新概念。推出CDP,跟销售易今年大力进军B2C有很大关系。从产品本身来讲,CRM上就承载了大量客户侧消费者的数据。这些数据的来源有很多,既包括消费者的姓名等基本数据,也包括其浏览记录、产品使用数据等,还有些来自于互联网平台上的一些公众画像。其数据量巨大,需要有一个数据信息库来专门存储这些数据。

  雷锋网:您认为国内市场主流的CRM是阉割版CRM吗?现在中国软件有哪些在您看来仍是如此?

  史彦泽:其实有点这意思。中国企业早期提供的产品就是一个“玩具”,前端看起来很像很酷炫,但实际上在一些很复杂的领域里,大客户体验下来发现根本使用不了。原因总结起来有三点:一是时间太短;二是投入太小;三是认知不足。

  雷锋网:可能就目前的认知来看,真正用CRM比较好并接受这套管理理念的可能还是外企。之前有了解在中国CRM的渗透率或许仅有10%,这个数字近些年来有提升的趋势吗?

  过去,全世界工业经济时代,大家只关心生产、制造,不需要关心终端客户是谁,因为渠道就能帮你把产品卖了,因而CRM在这个时代不重要,其体量规模也很小。但现在因时代的进步,Salesforce的市值也远远超过了SAP。

  中国CRM市场与北美市场最大的差别是,直到如今对CRM软件的重视程度仍非常不同。

  北美已经进入了效率经济时代,充分市场竞争,人工成本高,软件对降本增效是很关键的。中国工业经济发展与软件业发展并没有同步进行。

  坦白讲,我不知道,等市场成熟也是需要运气和时机的。如果做得太早,可能也就完蛋了。过去我们认为等大量用户起来还需要5年、10年。但在这个行业里,不能等需求都来了才开始做,否则连打磨产品都来不及。

  不过,今年疫情让我有一个深刻感受是,中国经济处在一个分水岭的节点。过去这种高红利的增长风口已经基本没了,要知道GDP过去40年增长了200多倍,现在大量的企业开始进入赚辛苦钱、赚慢钱的时代。现在同质化竞争严重,就需要企业提升管理效率和创新。同时,企业希望在下一个时代的市场竞争中不被淘汰,在行业洗牌期能够站在行业的头部。这是今天各行业老板都在谈论的事情。

  史彦泽:以终为始,销售易从公司创立之初,就立足于终局是一家利用互联网的社交、移动、连接技术来变革传统CRM的新型CRM企业。但当年想要赋能品牌、连接客户这件事情,难度真得很大。市场不成熟、产品不成熟、人才资金等资源有时也无法完美做到“辗转腾挪”。

  今天面临的问题是,客户在线了,但需求链上的品牌、品牌的营销销售服务人员、中间的品牌经销商、设备跟产品等前端整个生态都不在线。这些要素都不在线,何来的智能,何来对客户的精准理解?

  雷锋网:过去不做中小企业走了过来,现在我们没有做什么走了过来。接下来不做什么?

  史彦泽:销售易肯定只会做CRM,不会做CRM之外的事情。只不过需要客户来重新定义CRM。最终我们希望实现的是一个以客户为中心运营的、帮助企业业绩持续增长的整体策略和目标。

  史彦泽:肯定会有。营销是CRM的一部分。我们今年大量实践都是在营销方面。

  雷锋网:销售易从引入腾讯投资,到不断在产品、市场上的合作,近4年。如果复盘下这几年的发展,您认为销售易如今最大的变化是什么?

  史彦泽:最早在2017年腾讯的投资属于财务投资。到2019年的投资,正值腾讯ToB战略一周年。也就从此后开始,与腾讯生态开始了在技术、产品、销售等方面的深度合作。

  跟腾讯的合作,对整个CRM产业有着很大的影响,腾讯也是一个非常好的战略伙伴。

  雷锋网:企业微信的下载量远远没有钉钉高,这对我们做连接和社交究竟有没有一些实质的推动?

  史彦泽:企业微信和微信的打通,其实让企业微信在私域流量层面有着得天独厚的优势,只不过这个优势还有待成长和挖掘。

  雷锋网:对腾讯C2B战略的推动,您认为自己在未来会起到那个关键性的作用吗?

  史彦泽:不敢说。腾讯搭建生态联盟的核心原因之一是其单一的云解决方案,无法满足对客户价值的交付。同样讲终局意识的话,未来企业数字化中,客户数字化是非常关键的一件事情,数字化转型应从客户开始。先是连接,然后才是流程。如果单方面只做纯流程的事情,其意义和对市场的价值都不大,需要嫁接能力。

  雷锋网:销售易也参与了腾讯的SaaS技术联盟,关于iPaaS部分目前做的怎么样?

  史彦泽:这是一个需要持续投资、持续投入的过程,短时间内还看不到任何产出效果。

  雷锋网:在生态里如今还有类似于Mulesoft、Slack,这样的角色吗?

  史彦泽:Slack用社交网络将企业用户进行连接,很像中国的钉钉、企业微信。只不过国外更多的协同工作是通过邮件沟通的,Slack基于PC端,而中国的社交更多基于移动端。其次,Slack是长在北美成熟的企业信息系统基础上,由于各个系统割裂很难用,它在其中扮演了一个连接和用户体验的角色。钉钉遇到的问题是,中国企业各个基础系统发展都不健全。

  雷锋网:销售易拿下大客户订单的原因,是因为腾讯,还是说因为销售易自身的能力?

  史彦泽:这一年的合作里,确实借助腾讯的能力拿下了很多订单。但从联想集团、海康威视、上海电气、沈鼓集团等众多500强企业的成功案例中可以证明,销售易无论在产品还是服务能力上,也已经具备了服务大客户的能力。

  雷锋网:那未来市场层面,是腾讯会主动做更多的事情,还是说需要销售易自己来跑?

  史彦泽:现在很重要的一点是销售易有自己的销售团队、产品。这时候就要看销售易CRM产品对客户和腾讯的核心价值在什么位置。

  如果腾讯的核心团队意识到数字化这件事情对于客户而言是最痛的一个痛点,同时又能整合几个合作伙伴打磨出一个拳头产品,把客户痛点解决了,真正做到交付、运营,将客户满意度做好的线B战略的落地上有很大的帮助。

  史彦泽:我们今年在逆势投资,加大产品研发的投资。确实也源自疫情对各行各业数字化的影响,客户对服务商的迫切程度也很高。如果产品和服务不能到位,会错失很多市场发展机会。

  史彦泽:不是。中国软件业比较悲催的是,在研发上投入不少,但客户的付费意愿其实是相对比较低的。

  而且,早期在中国恶意竞争太多了。大量的客户会很吃惊的发现,本来预期是花个60、70万,结果一招标最后发现,不仅价格很低而且还信誓旦旦地说啥都能干。

  雷锋网:如果回归到上述终局意识的话,最终还是要看一些财务指标,销售易是如何看待的?

  史彦泽:中国的非理性竞争在这个领域里不会持续太久。低价就是互联网思维(免费)的一种变体。过去有些投资人会容忍这种模式。这种情况在ToC起码消费者是“受益方”,但在ToB,企业不是单纯卖产品,还要交付,还需要人工成本。这时,客户是很难受的。

  大概在2015、2016年是免费竞争,这几年是低价竞争,未来可能低价也不会有了。在未来,产品、组织力、资本、资金、运营、人才将进入全方位竞争,最终会有掉队者,再看财务指标也会进入一个比较健康的状态。

  史彦泽:当然会考虑。不过,这个节点上,我们关注的是将产品服务和市场份额做到更好。上市是一个水到渠成的事情。

  史彦泽:今年营收比往年好,即使有疫情的影响,但三四季度看起来影响不大,今年也没有调整年初制定的目标,应该能做到。

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