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行业案例

跪求一篇企业管理的成功案例的文章500字左右。

更新时间:2020-06-09 05:52
 

  2007年12月11日的下午,在北京著名的九华山庄最大的会议室里,正在发布蒙牛以经销商满意度为核心的“客户之声”年度报告,“客户之声”是风靡蒙牛三年的年度管理大审计活动,台下的近三千人,大部分是蒙牛常温奶事业部的经销商,他们和蒙牛人一样,系着“蒙牛领带”,倾听这份让他们心理无比畅快的报告,平时不敢说的,敢说却反映不上去、反映上去却得不到及时解决的,全都在这个报告里体现出来了。而坐在台下的真正蒙牛人,事业部的总经理及各部门的主管们却忐忑不安,那些发布出来的分值一会儿让他们脸红,一会儿让他们脸白,他们的手心里还捏着一把散不出去的汗。 随后的几天,蒙牛将针对其他的事业部,在全国不同地方召开这样的经销商大会,发布同样的报告。 客户就是上帝”,然而,有谁把客户真正当上帝一样去虔诚地服务?以“营销为王的火箭牛”如何服务庞大的经销商网络,使经销商真正变成蒙牛的“利润奶牛”? 蒙牛“年度管理大审计”或许会让我们学会忘记蒙牛那些传奇的故事会,而睁大眼睛看清楚,蒙牛是如何用“要想知道,打个颠倒”的文化理念,引导一场管理革命的。 2005年年初,蒙牛常温奶事业部总经理杨文俊越来越困惑,这两年听到的全是对蒙牛的赞歌,这样的赞歌反而让理智的杨文俊心生恐惧。牛总常常说,要想知道打个颠倒,要从最不满意的客户身上学习、提升自己。但是,客户不满意的到底是什么?自从自己做到总经理这个职位后,给予客户的时间越来越少,而客户也不再将问题反映给他, 即使他有意收集的一些问题,却也都七零八落,而且,处理起来很麻烦。 “管理学界都知道,你想管理什么,你就考核什么,你想考核什么,你就量化什么。那么,是否能有一个工具,将经销商的问题立体、全面地反映上来,并让所有的蒙牛人都了解这些问题,群策群力去改善呢?” 为了将“客户之声”彻底落地, 2007年杨文俊要求仁慧特公司给出“使用报告的具体建议”,也是在12月7日的发布会上,仁慧特公司正式提出建议,希望蒙牛采取召开“客户之声”共识会的形式,对报告情况进行层层宣贯和有序改进,对内:按组织架构的条线与层级自上而下宣贯共识,对外:分大区对客户传达到位。 1、 与会人员投票选取与本系统、本层级直接相关的年度“三高三低”:即值得发扬和保持的三项最高点以及需要立刻改善的三个最低点; 2、 共同分析“三高三低”的形成原因,轮流发言做数据还原; 3、 针对“三高三低”每人提三条改善建议,并轮流发言讲解; 4、 对全部改善建议进行汇总整理;按照与会人员所提建议,将改善建议的落实责任分解到每一位参加共识会的人身上; 5、 形成会议成果《共识承诺表 》并要求全体人员签名; 6、 《共识承诺表 》形成两个版本:按照共识会的召开建立的共同承诺表; 7、 各级管理者分解任务后的个人承诺表; 8、 全体成员对行动计划做共同承诺,通过这种方式强化共同参与、持续改进; 9、 各层级制定共识承诺表,逐层上报汇总至集团; 10、不同单位之间可以根据共识承诺表做改进经验共享; 在客户平台上向全体客户做共识承诺表的公示,并接受客户的监督与建议。 在关于如何甄别经销商反映问题的真伪性上,杨文俊提出了自己的看法,“大家也要本着一分为二的态度去看这些问题。我认为‘客户之声’所反映的问题70%是准确的,30%是误差的,这误差有可能是客户的私怨,也可能是客户理念的差异,但是,我们要理解,如果客户的销量上去了,客户说错了也是对的。” “我希望每一个本部、包括每一个部门都要有这种精神,都要把自己打造成这样一个团队,这样你就可以在任何时候都能齐心协力、全力以赴去做。在“客户之声”访谈中,针对客户担心说实话被打击报复的问题,我要以集团的名义作承诺,任何一个客户如果因此遭到打击,就坚决对相关人予以解聘。蒙牛有非常好的企业文化,如果再加上每个本部有非常好的执行力和制度,蒙牛确实是战无不胜的。” 杨文俊一直强调企业利润的创造者是消费者,谁最接近消费者?是渠道是经销商,如果把经销商服务好了,就能生存和发展。 2006年杨文俊刚上任蒙牛总裁时,对媒体说,“我现在不想说太多,成绩是最好的证明,一年以后我用成绩说话。”对于外界最为关心的施政纲领,杨文俊说,“其实并没有那么悬乎,传承、创新、夯实基础是我的基本思路。” 因此,杨文俊上任后一直坚持“服务执行,执行服务”的管理理念,他的座右铭是“君子讷于言而敏于行”,“讷于言”,就是说话要慢,拿主意要谨慎,反复寻找有突破性的、创新性的思路;但一旦主意拿定,就要立即行动,百分之百、不打折扣地去执行,这就是“敏于行”。

  巴门特尔家具公司因业务需要,需委托当地会计师事务所对其财务报告进行审计。巴门特尔公司对目前为其提供审计业务服务的本地一家小会计师事务所提供的服务不太满意,有意更换会计师事务所。巴门特尔公司的总裁爱德华先生明确指出,审计项目成本价格是选择会计师事务所的一个重要条件。 詹姆斯—威廉姆斯会计师事务所是加拿大主要的国内/国际业务的会计师事务所之一,其经营范围覆盖了审计、税务代理、管理咨询和其它各类相关会计项目服务,该会计师事务所在巴利市设有营业部。巴利营业部在巴门特尔公司审计项目投标中面临极强的竞争,为了争取到巴门特尔家具公司项目,该会计师事务所应如何提交竞标方案,并努力使竞标方案更具竞争力则成为该案例讨论焦点。 环境分析—外部环境 加拿大面临经济不景气、市场萧条的局面。 加拿大会计师行业规模效益低,会计事务所行业内出现合并、精简裁员,竞争激烈。 环境分析—客户分析 背景资料:巴门特尔公司是一家以多渠道经销家具由家族管理和控制的企业,已形成一定的经营规模,并拥有海外贸易业务,处于经营业务的扩张期。 财务经营状况:在海外家具市场拓展过程中,出现支付所需现金周转不足,很大程度上需要依靠银行短期贷款解决。 客户需求: 1、客户对那家小型会计师事务所提供的审计服务不满意,基本上会在詹姆斯—威廉姆斯和彼得斯—狄朗特会计师事务所中选择合作伙伴。 2、由于巴公司92年比91年经营业绩出现大幅下滑,需要更深入的业务咨询指导来摆脱目前困境,所以表现出对急待解决的税务问题,对T.Q.M项目的积极关注等。 客户心理:对价格较为敏感,明确表示审计项目成本价格是其选择合作伙伴的一个重要条件。 环境分析—竞争环境 1、当地地方小型会计师事务所:该所历史悠久,但规模较小,业务范围有限,巴门特尔公司对其审计服务不满意;由于与詹氏会计师事务相比实力悬殊过大,不做过多考虑。 2、彼得斯会计师事务所:该事务所营业规模较大、业务范围广、执业水平较高,在当地行业竞争中,该所也通过兼并另一家会计师事务所实现自己的业务扩展,可以由此看出,该所具有较强的竞争实力。也拥有国内/国际各种会计业务项目授权,其人员富足,在巴利市设有会计营业部,其规模和服务水准与JAMES会计师事务所的服务水平及经营成本都较为接近。 未完,来源

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  这些案例实际生活中比比皆是,给点提示:如苏宁电器,苏宁电器的发展经历了创业期、转型期以及高速扩张期,目前营业规模在国内同行业位居同行业第二,单店收入、利润增长居领先地位。苏宁能有今天的发展肯定与它的管理模式息息相关,这不是一个企业管理成功的很好例子吗?苏宁的总裁是孙为民,你可以上网查下他的有关讲话和文章,再进行整和就OK了。其他还有如招行、海尔、新浪等等(可参照XX年度中国最受尊敬企业),也可参考一些管理方面的书籍,如北大商业评论,个人觉得很不错。祝你早日完成。

  【案例分析】企业发生的固定资产及工程项目一般比较少,属于特殊业务,其一般都要经过高层领导的授权审批。虽然工程项目发生贪污舞弊的频率不是很多,但如果一旦发生舞弊,说明固定资产内部控制一定存在弊端和漏洞,这将使企业发生不可预计的重大损失。上述案例说明,固定资产购建和工程项目环节发生的贪污舞弊,不仅在工程(劳务)发包环节上会发生,而且还向分包和材料采购领域渗透。案件的发生促使我们反思内部控制制度设计和执行,究竟是哪些环节哪些部门出现了问题,我们认为,至少应当从以下几个方面入手,加强相关内部控制,以杜绝此类案件的再次发生。(1)材料采购业务的职务分离。工程承建企业在接到项目以后,即要着手进行材料的采购。由于工程项目标的额一般都比较大,所以材料采购这个环节的控制尤为重要。本案中,某工程公司供销科科长张某,每年公司的供应材料几乎由他一手操办,采购的申请和批准没有进行分离,以致于张某利用这个控制漏洞大肆收受贿赂,损害了企业的利益。一般而言,在采购业务中须进行关键职务的分离,这些职务分离主要包括:材料采购申请必须由生产部门提出,而具体的采购业务则由采购部门完成;付款审批人和付款执行人不能同时办理寻求供应商和索价业务;付款的审核人应同付款执行人在职务上相分离。案例表明,如果采购、审批和付款三者分离,就能有效地防止该类损失的再度发生。而实际上很多企业在采购业务方面的职务分离还是没有完全做到。(2)材料采购业务采取招投标方式。材料采购批准后,应由专门的采购部门进行采购。采购时,应货比三家。那些违法犯罪分子就是利用手中的采购权,和供应商串通一气,以损害企业利益为代价,行贿受贿。(3)对材料采购业务审批者的授权和复核。材料请购的提出、审批、执行和付款分离了不一定能保证完全得到执行,案例中发生的就是属于审批这个环节的漏洞。一般而言,采购业务的审批按照金额的大小分级审批,金额较小的采购由部门经理或项目经理审批,而金额比较大的采购需要总经理甚至董事会审批。但由于这种刚性的分级审批,很容易被绕过而钻空子。就案例而言,按企业的内部规定,一次性采购款超过30万元的应由上级领导审批,但只要“把好尺度”不“上线”,所有业务都由科长一人说了算。所以,除了授权以外,必须设置独立的第三者对审批进行复核,对审批的业务进行再监督,防止在审批环节出漏洞造成损失。(4)工程分包、材料采购业务实行招投标方式。如果采用招投标方式,可以在选择供应商方面公开公平公正,保证材料成本和质量。案例中的“掌权者”在选择供应商和接包方丝毫没有监督,以至于在价格、质量等方面不能完全最大化企业价值,甚至收取回扣、贿赂。浦东新区的试点效果也证明了这种方式的在防止采购、分包、发包方面贪污舞弊的有效性。招投标制度不仅要在工程(劳务)发包环节上实行,还要向分包和材料采购领域渗透。工程分包、发包和材料采购环节在国有企业里是一个事故高发的“地段”,相关内控漏洞给不法分子提供了舞弊贪污的机会。案例中揭露的事实不能不引起我们的深思,反省内部控制的设计和执行是不是真正有效。事实证明,只有在发生一些漏洞之后及时弥补堵塞,才能有效地防止类似案件的再次发生。

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