欢迎进入澳门名都手机论坛! 网站地图  |  XML地图

产品中心

产品部门该怎么管理一个产品该怎么划分线?

更新时间:2020-10-30 01:39
 

  公司背景:一个专注移动端的B2C商城,用户百万级 部门背景:只有2个产品,我与L,部门算是我在主导吧 产品背景:只有一个产品App,支持不同平台(iO…

  看题主的描述你们公司也是朝着社交电商的方向发展吧(我们也是),社交电商是当前非常热门的电商形式,它的产品线和产品形态确实和普通平台电商、垂直电商不同,分享下我们的产品经理划分方式,我觉得是非常合理的,日常工作中效率也很高;

  首先社交和电商两个大的方向是要区分的,因为这两个业务的产品体系是大不相同的;

  先说电商业务线;基本上电商业务线是非常清晰和成熟的,面向C端的App产品经理(如果M站独立出来的话再加上M站PM),承担整个日常运营、促销的运营线产品经理,以及后端主管商品采销、订单、财务管理的ERP产品经理,再往后端延伸还有主管仓储的WMS产品经理以及配送的TMS产品经理,一般公司不算太大业务不多的话只到ERP就够了,后面的WMS采购+二次开发有ERP产品经理盯着就可以了;电商业务线的PM主要考核围绕着GMV、毛利、复购等核心OKR指标

  社交业务线;社交业务线主要围绕用户的社交行为、沉淀社交关系展开设计,包括UGC流程、关注机制、内容排序机制、鼓励机制等;社交业务线产品经理基本上也算是App产品经理,因为所有社交产品设计都要在App落地;

  关于社交产品和电商PM在App端怎么配合的问题,不同公司情况不同,我个人觉得APP应该以社交为主电商为辅,整个APP以设保持社交产品的调性然后在适当的入口输出电商页面,完成流量转化;基本上电商PM在App上要的是入口,在入口之内高效的展示商品信息促销信息,然后就是整个购物流程的设计、购物车、结算、订单页面等等;

  除了电商系和社交系产品经理,社交电商还应有一个贯穿前后端各主要环节的数据产品经理,数据产品经理需要围绕用户社交行为和用户交易行为采集和分析数据,为改进社交产品设计、提高电商运行效率提供支持;

  这是我们公司的整体划分方式,在日常迭代中不论是迭代节奏、沟通配合都不错,梳理出来给大家分享下;

  题主说的还是太笼统,就按题主描述的目前情况,至少增加一至两名产品经理才能让产品团队运转的更自如一些。你作为负责人首先要做好产品规划和需求管理,整个产品研发团队有多大能耐就做多少事情,没价值的加班和赶工永远都是负能量。产品团队长期保持赶需求赶进度的状态那说明你工作失职也出不了好产品。

  管理产品团队首先你得有一当大哥的样儿,给大家规划好产品未来和迭代节奏,该请功请功该铲事儿铲事儿,然后在团队共识的底线之上让他们放手去干。

  你负责整个产品的基础服务和产品体验,什么账户体系商品详情用户浏览购买支付等流程啊什么的…

  曾经带过三次产品团队,有从0-1开始打造的,也有中间插入的。前几天和玛尼寇聊起来怎么做产品团队的管理,简要的把之前的一些基础框架先搭建一下。一、如何才能具备管理产品团队的基础1、首先是明确公司的战略战略是一个很宏观的东西,但却像是一盏明灯,时时照耀着公司的每一个模块。产品部门也不例外,也许这个方向没有明确的界线标准,但是可以给我们一个参考,而且范围和目标要做到明确而清晰。在明确战略的过程中,也需要把战略按类型去分为多个阶段,在每个阶段里需要实现的目标也不一样。因而在产品规划和需求分析和判断的时候,就要因此而做取舍的决策,放弃或延后不重要的需求。常见的阶段有起步阶段、发展阶段、迭代阶段。在起步阶段的时候,产品规划注重核心功能的实现,目的是将产品快速推出市场验证产品的可行性;到了发展阶段就会注重产品功能的扩展和完善,在这个阶段也会小范围的进行试错实验,摸索产品新价值;当到了迭代阶段的时候,产品基本已经成熟稳定,需求决策就会注重用户体验的提升,商业产品也会进行商业化的尝试,甚至是要通过产品构建护城河。2、有把公司战略产品化的能力理解了战略,就需要依据战略进行产品化。产品化的过程中,就是个形态化的过程,讲究策略和战术的选取。策略本身就就像艺术,是在战斗打响前,将资源调配到最有利位置的艺术;战术也是艺术,是短兵相接时的安排和资源调度的艺术。策略关注做正确的事情,战术关注正确的做事。产品作为公司战略关键的一环,策略的选择还是战术的角度都至关重要。策略制定的核心就是如何来协调一切资源来制定计划满足预定的业务目标,策略必须是简明扼要且目标可实现;同时在战术上还要强调核心优势,避开劣势。另外产品化一切的源头都是基于用户,我们做出来的产品是给用户使用的,产品的价值就是满足用户的使用需求,所以用户需求永远是第一因素。认清用户的真正需求是什么。需求不是需要,但一定要能满足用户的需要。通过用户的需求,可以帮助我们更准确的把握产品规划,增加产品在市场中的价值,提升用户体验和使用率。3、有具备平行部门沟通协调能力延续第一层的战略,可以把战略再细化一点,就不仅仅是个要到哪去的问题,还有个从哪来的事也必须考虑。在公司内部,产品在公司整体战略中的意义在于决定了相关的资源、资金、人力等方面的投入力度,这些力度直接影响产品决策的实施计划。比如产品只是战略布局中需要有的产品,而非核心产品,在公司层面就不会投入很多的支持,负责这个产品的产品经理在产品规划时,就要考虑到这个因素。就是这样战略分阶段,阶段分版本,细化需求标准,决策每个版本需要实现的核心是什么。必须让所有伙伴都明白,再伟大的产品,都不是一口吃成胖子的,都是有阶段性的发展和提升,我们需要找准每个阶段的重心。把需求和战略有了产品化的思路,就需要和平行部门形成协同关系,形成有效的闭环。在产品团队内部,以及外部部门中间,都对产品当前阶段存在的问题和中短期阶段解决的需求非常明确而清晰。而且有冗余,来作为外部新需求的优化同步。遵循闭环的原则,就是平行部门协调的基础,否则就会被市场部门牵制导致未经深思熟虑的需求进入执行层面,从而导致精力分散,导致团队疲于奔命但却没有实际的成果。4、具备较深的行业能力前面提到产品一定要以用户为出发点,因为这是产品和公司战略衔接的关键手段。而这个关键点就是对行业的方向及细节的把握能力。我们一般谈到公司的战略方向其实更偏向于市场,而产品这块一旦落地我们谈的更多是功能和定义,产品定位的考虑因素是衡量功能需求的相关性,判断功能需求是否符合产品定位,从而明确功能需求的界线。在产品规划中并不是所有“相关的需求”都要实现,我们要充分考虑需求是否符合产品定位。所以当我们要把功能和市场衔接起来,就需要把握整个行业,而行业的组成的基础要素是人、场景、业务。在这里面必须涉及到理解市场,需求调研,细分市场,差异化和价值创新,SWOT分析等诸多内容。其最终的目的都在于明确产品定位,也是衔接跨部门协作的重要依据内容。做客户,了解市场、做竞争分析的目的是要了解市场和客户需要什么,了解现在的市场情况是如何的,了解和竞争对手相比你的优势和劣势是如何的。只有了解了这些你才可能分析差异,确定自我核心竞争力和竞争优势。甚至基于这些东西,还得对行业的发展前景有一定的预判能力。5、产品团队得服你这个就属于气质层面,工作时间长一定不是关键因素。无论是从知名企业空降,还是情商高会做人,或者对行业及业务领域有独到的认知,都属于其中的一部分。最后都得形成一个共同认知:得有人要服你。这样才能让自己的团队有凝聚力、产出高、可持续性发展。作为产品经理,大家都会从之前或现在的领导身上感知到这些,只是不明就理。其实产品经理从专业走向管理,是走P线还是M线因人而异。单从领导力方面来讲,管理的6个模型得具备:持续成长的学习力、多谋善断的决断力、育人带队的教导力、达成绩效的执行力、凝聚人心的感召力。当然还得在产品的研发、技术、尤其是产品市场过程中,都得有有一定的造诣,要不也不会深得人心。既考虑综合性,某方面也得有几把刷子,正所谓佛法才是少林绝技的修炼基础!6、还得具备一些财务能力衡量战略实施计划的好坏,重点就是财务的投入和产出、风险和收益的分析。只有能够为公司真正带来利润的产品才是真正有意义的。当然有时候也要去考虑整个投资回收期,内部收益率,现金流的预测,资金投入的预算等。总之战略的实施必须和年度的预算真正结合起来,通过从顶向下的方式来驱动整个计划。分析市场、用户、对手、选好目标市场确定并量化任务目标、预估实现毛利指标、确定人力资源投入及组织机、找出关键性成功因素、定位急待解决的问题、确定市场销售策略、根据策略制定详细实施计划…才能得到完整的资源计划及检查表。二、怎么去管理一个产品团队

  1、第一步就是梳理什么是最重要的,什么是其次的?管理作为一个通用能力,不论放到哪个公司哪个职业,差异性并没有那么大,产品的管理也是如此。可能你并不是某个领域的专家,但也照样能带领团队完成绩效,达到目标。管理的核心是借力。道讲无为却必有心,很多产品经理阶段兴趣过于广泛,像个海绵吸了很多水。谈必是交互设计、心理学、经济学、人际学、统计学、网页设计、工程开发、市场营销…甚至天文、黑洞等等。很可能收获了很多的知识,但是这些知识哪些是和目标有关联的,则必须通过系统化的梳理出来,否则海绵失去了弹性空间也非好事。对于一个团队也是如此,浑浑噩噩的团队没有战斗力,疲于奔命的团队也不可能有效爆发。所以往往在新团队管理的时候,我们常常无所适从,就在于没有得到有效的梳理。包括人的梳理、事的梳理、制度的梳理。事情的梳理上一般有个通则,在一点点的加法叠加之上,多做些减法,把拳头收起来。我在团队里提过几个词,比如一拖三原理,三个一原理等都是这个意思。从打仗的角度来说,资源永远是有限的,手上有兵马粮草未必就去打仗。古语说十则围之,倍则攻之,在有效的资源里只能通过时间和空间维度去突破这个界限,才可以有效形成合围之势,从而达成目标。人的梳理上,则较为繁琐,每个人的心态或胃口肯定是众口难调。但是目标则必须每个人情感或价值倾向,拉到同一个确定的轨道上来。从人的需求出发,去打开去交流,才能更好的理解他人的真情实感,也自然得到最真实的反馈。包括基于个人的价值观倾向、利益情感、压力情绪倾向等等。只有完成这些梳理才能组织事情时用其长,避其短,形成最合理的阵容。然后才是知人善任,合理的授权。制度的梳理未必是产出一个非常完善的制度。我个人喜欢讲道义,深信一个人便会当兄弟讲仗义,其实这事不完全对。虽可聚人心,但很多时候并不是什么好事情,不可持续。相反如果在人的基础上,补充完善可预期的奖惩、激励、反馈考核机制往往得到有力的贯彻。两者并行而不悖,人是一切的基础,无论是小至10几个人的小部门,几十上百人的大团队也是如此。而且到哪都是一样。2、纵向和横向的规划规划源于整体目标的设定和拆解,重要的还是个资源的冗余。当战略拆解到阶段策略上的时候,往往发现什么都是最重要的。历史上没有靠资源的累积取胜的规律,从大局的角度上也还是需要谋略,何为谋,遵循客观规律发展趋势的即为谋。当然我们还得有上中下三策,所以我曾有个外号叫周三条。协调者就是把人与人,人与资源的矛盾减少,推动团队达成目标,方法也只能是从时间和空间上去寻找。其次产品线的规划上,前面有一篇就是讲产品规划的方法,这里就不赘述,再补充个更简便的方式即用户是基础。另外规划不止是横向上,纵向在具体某个产品线上,也要区分出重点来。每个阶段的重点及原由。3、项目的管控什么是项目?目标、资源、时间、投入缺一不可。产品项目和其他项目的最大区别在于,产品必须要与其他资源进行协同,才能体现出产品的价值。所以项目的管控对于这四要素的管控极其重要。很多时候产品管理者,只能管控到产品这一个环节,其他环节都是通过协调沟通来完成,把控局面,树立信心就是打动他人的重要原因,从外功到内功每一步都要很小心。这也是产品人员的复杂性,很多时候不是每个人都适应每个商业环境。3、氛围的塑造学习型组织是很多团队的目标,学习型的产品团队建设,也并非全部需要的只是文化气息。就像天下门派各有其行走江湖的王者之道,同样作为产品经理团队有些团队内敛光芒、有些则随风长啸。这个和其适宜生存的商业场景有关,气质的选定,手段只是方法。无论强硬到雷厉风行,还是谦虚到虚怀若谷,产品人员本身还存在特质多样,不可尽同。而氛围塑造的本质无非是情感关怀加上利益关照。我曾经在产品团队还试过向销售学习喊口号、更别说画饼,但是肯定都是建立在情感认同的基础上。产品人有属于他自己表达感情的方式。饼既是公司战略的大饼,也有个人的小饼,两个方面都需要顾及到。牛逼的符咒还需要一颗种子,塑造氛围还需要产品管理者必要的时候身体力行,转而被每个成员所接受。当然这个过程中最好选择既不是技术倾向,深埋各种实现,通过追求完美逻辑性能的的项目。反倒抓住商业需求的本质的项目作为标的较为合适。但是这中间也有个平衡,如果过分追求商业到目标层面,又会是缘木求鱼,营销出生的管理者就会容易过分追求商业利益,缺乏大局和谋略。这也算是一种中庸之道吧!氛围还和管理者自身的气质和行事风格有密切的关系。有些管理者口碑是人很好;有些管理者口碑是能力强;还有些人被骂的什么都不是,但在上层看来还是有声有色。策略、方式、过程、手段、结果都不是孤立的。4、规则体现人性最后关键的关键,不管想把产品团队带成什么样的团队,三人为众,终究逃不过人性二字。既然是老大你就应该要罩着所有人,目的并不是为了帮派结义,而是各行其事。因为产品经理这个岗位任务的定义本身就非常多元,既可以只看其表,也可以尽力做好。关键产品的结果从来不是产品一个角色能控制的。所以即使达不成目标也会有无数个理由和借口,从项目、运营、市场哪项环节都会导致了综合结果不理想。所以产品是个对人性要求较高的职业,没有充分的体现人性的团队是无法激发团队的创造力。如果没有考虑人性谈何效能,就算是把任务合理的组织分解下去,最后也会在一个未知的地方冒出一个很大的矛盾。产品经理的人性无非是利益、价值、实现三层。所以不仅仅体现在争取补贴、福利、赔偿这些具体利益层面,在内部规则制定本身就需要体现人性,要考虑到一些资源对团队的显性、隐性的内在关系。有人的地方就有江湖,而有中国人的地方就会有人搞浆糊,有人设套,有人趟浑水。这些也是人性。当然有了这个基础,就是纪律严明、赏罚有记、制度的制定、贯彻和执行,刨除这些人性基础,其他的管理规则更多就是通用属性。5、人员形成梯队企业最重要的人,很多产品经理都是很有个性的,做事喜好也各有偏好。甚至很多时候越是“不服管”创造力越强,只是无法有效的整合资源达成目标。,所以招人留人都是一门艺术。很多人都在说,喜欢和最优秀的人一起合作,所以很多公司都想要优秀的全能人才。但是马上就会遇到一个直接的问题,能力高的公司能给的薪水满足不了,能力低的公司又看不上,好容易通过面试招到了一个能力还算“可以”的产品经理,又发现对企业的价值认同不够。这些都是梯队没有拉开的结果。产品团队建设,好的产品项目才是基础,公司的商业愿景则是前提。如果没有这些去建设好的团队会显得没有意义。我们在人选物色上,通常是以能力、技能等作为主要的衡量对象,再加上行业的沉淀。但是从业务的角度来说,如果这个业务是个有价值的新业务,从哪里能找来这么合适的人选。所以只能从人员搭配上去组合,我曾经有个例子,而且综合计算下来,人力成本会更低。但是当行业沉淀到足够深的时候,更需要潜水到行业不断去积累、沉淀,要不然就是纯粹的雇佣兵。而雇佣兵是无法产出革命性的新东西,缺乏创造力。所以必须通过人员的梯队组合打造学习型的组织,才能去革新去变化。

  开发产品和规划产品线如同将军布阵,每一种产品的使命不同,进行商品力的强化时方法各不相同,如同将军不但要善于使用精兵、也要善于使用弱兵、败兵,还要精于使用疑兵……

  一、根据市场竞争策略来规划产品线什么叫产品线呢?就是一组具有相同功能或相似功能的产品。比如家电里面的洗衣机就是一个产品线。产品线有一个长度,以洗衣机为例,指洗衣机的品种从高端到低端的多少。说一个产品线有多长就是说,这个产品的最高价位和最低价位都有,中间价也有,这就叫产品线的长度。产品线的深度,就是同一个价位的产品,它的种类的多少,同时2200块钱的洗衣机,他可能有12种型号,这就是产品线深度。产品线的广度或者叫宽度,指的是你有几条产品线。比如说你的企业有一个彩电产品线,还有一个洗衣机的产品线,空调、冰箱的产品线等,这就是产品线的宽度。产品线的跨度,比如海尔主要是彩电,洗衣机等白色家电,但它又跨到手机,电话等黑色家电领域,后跨到米色家电, 还跨到药业。这个跨度是很宽的。现在我们讲到的产品的规划却不是按照这个标准来讲,而是按照一个公司的产品在公司中的地位和作用来讲。一个产品在公司中的地位和作用是不同的,我们就是按照这个来规划产品线、形象产品

  形象产品也称新概念产品(象汽车行业里的概念车),形象产品是什么含义呢?通常它价位很高,也有很高的科技含量,有体现差异性的功能,这个产品代表着企业发展趋势,代表着高科技,代表着高难度,它代表着企业的经营能力和水平。生产这种产品不是为了销售,生产这种产品是为了提升企业的形象。比如,刚开始有等离子彩电的时候,国外的品牌刚造等离子电视出来,国内的家电品牌也在自己的专卖店放了自己品牌的等离子电视,原来标价48000或58000,现在标价28000,它的这个产品真的能销售吗?一般没人买这个电视,要是有人买它就挣一下,没人买他也没什么,那它摆在那儿做什么呢?企业就是想表明自己的能力罢了,只是为了可以对别人说“企业的技术水平很高”,我生产出别的厂家生产不出的产品,其实,他只是把买来的其他品牌的彩电换上了自己的牌子。这是形象产品。

  比如说吉利,他一般生产低档的车,他生产的车的技术含量不是很高,但他为了显示自己的厉害,它生产了技术含量高的一种跑车,叫美人豹。于是我们分析:好多公司的产品都是形象产品,超市里有很多差异性很强的牛奶卖得非常贵,如果卖不了,就倒掉。为什么要倒掉那些奶?因为奶已经过期了。别摆不就行了?不行。他们认为,他的产品在超市里要是占了两米的柜台,每天的客流量要是5000人,他的产品就会被5000人看到,消费者多接触了这个品牌,会使消费者认为这个品牌形象很好。这种产品可能就是没卖多少,就是在超市里彰显企业实力,使过往的顾客都会对它的企业留下深刻的印象。这也是形象产品,提升企业的形象。

  上量产品不同于主销产品,也是大量生产的产品。这类产品的价格比主销产品的价格还低,甚至不挣钱,但企业还是大量的生产。为什么?企业生产这类产品可以占有市场,提高市场的占有率,同时也可以摊派成本。比如说生产酱油的企业,它某一产品是主打产品,但它还有很多的产品是低档的,这是挣不了多少钱的,即使如此他也不能把这些产品停产,为什么?如果只卖这一主打产品,给有些经销商送货就会不值得,经销商进的高档的货太少了,他们进的货多是便宜的。有了这些低档的产品,虽然利润少,但和高档的产品放在一块就值得送货了,这就是上量的产品。这种上量的产品还可以有另外的作用就是攻击,攻击其他的产品。

  那么,什么样的产品是利润产品呢?就是那种不知名的但还有些差异化的品牌产品,还能受到顾客的喜欢,这往往就是带来利润的产品。比如美容院,如果卖玉兰油,会卖得很贵吗?市场上到处都可以买到玉兰油,价格都一样,美容院不会努力向消费者推荐玉兰油,它太普遍了,挣不了什么钱,他们努力推荐的一定是市面上没有,但质量还不错,价格也很高,这才是他的利润产品。再如,格力空调实际上就是通货,到处都有卖的,你想买,他也不想向你推荐,他有可能会向你推荐一种不怎么出名但是价格也许便宜不到哪去的产品,甚至说得比格力产品还好,为什么?就因为这是他的利润产品。

  如果消费者去一个店里去买漆,问有没有立邦漆啊?他说有,你问这一桶是多少钱啊?他就说,立邦漆就是贵,你还不如买这个品牌的呢,和立邦漆差不多,价格还便宜。立邦漆此时是什么产品?是参比产品!同样是他卖的漆他为什么不卖立邦的给你?他就给你推荐另外的品牌,其实,他推荐的就是他的主利润产品。很多超市的印花产品是不挣钱的,就是为了证明本超市产品便宜。对于一个企业来说是不是合作经销商伙伴越多越好?

  比如一个企业的产品,是不是在越多的店里卖就越好?不一定是!好不好最关键的是销售店把你的产品当作什么产品。如果一个经销商把你的产品当作形象产品来对待,把它高高地摆在上面,卖就挣点钱,不卖也不在乎,这时候对企业是不利的,这就不好了。另外的,如果企业的产品在经销商那里是主利润产品,这样也不一定好。比如,一个卖轮胎的企业,他的轮胎是赊销。但一般来说你的产品加价到120%,但他把货物卖到150%,那还能卖得出去吗?他就想卖一个我就挣50%,不卖就算了。企业的产品就卖不动了。如果经销商把你的产品当作重点推荐的还好,但有时他把你的产品当作了辅助产品来卖,那就有害了。把企业的产品当做利润产品,还努力的推荐给消费者,这就是我们希望的。

  Why stop dreaming when you wake up?

  题主给出的背景并不足以说明问题,需要再进行背景补充以后才能回答你提出来的问题。

  公司主要业务分成两条线,即商业线和社区线。不出意外的话,是希望通过商业线提供服务,获取商业消费用户、赚取利润;通过社区线产生内容获取及留住内容消费用户,并以内容反哺商业线;最终以此形成循环生态。

  这个B2C商城以及辅助的社区当中,包含多少种核心业务?两条主业务线之间又依靠什么业务融合在一起?

  因为业务是产品架构的基础,一切产品架构都是用于支撑业务(或者称为服务)的

  举例而言,同样是B2C,但做虚拟数字商品的和做实体商品的,前后端产品架构差异极大;

  这些差异都体现在业务细节当中,包括用户对商品的认知(影响用户选购,属于前端业务)以及供应链的管理方式(仓储物流客服财务等后端业务)。

  一旦产品架构清晰,那么产品线自然就出来了。而产品架构的本质就如之前所说的,是基于业务模式产生的业务架构。

  这是一个“在没有详细信息的情况下不可能有细节方案”的问题,因为很多做过电商或社区产品的PM,也许都能给你一两套“产品架构”,可惜这东西不是通用标准,

  我上边说的是解决题主问题的一种方法,确切的说是思路,理论上来说(我是说理论上,因为不同的人选择解决问题的方法会有不同),这是效率最高的一种方法。

  至于产品部门怎么管理,那是另外一个课题。但就题主的情况来说,其实是希望能够确定这样一个问题“

  建议题主先把上一个问题的答案找到,那时你自然知道面对的是什么样结构的一套体系,然后再根据你现有人员的能力(或贵公司能招聘到的产品人员的能力)来进行工作分配。

  值得一提的是,不同level的“产品经理”能处理的工作是完全不同的,有只能负责一个小功能模块的PM,也有一人可以负责整条业务线亿营收的PM。看你想选择用什么样的人了。

  B2C商城,百万级活跃会员,有社区 有移动端 一共2PM 说真的 你们老板真该招人了。

  个人比较倾向 按照产品线划分,比如题主所说的 WEB端商城和WEB端社区。

  首先,从题主的很多话里面,比如部门是我在主导吧,不知道L什么感受,疲于奔命等等,都透漏出部门存在很多的隐患,这个和产品应该如何划分产品线已经无关了,就比如野路子出身,说明题主是通过自己的不断摸索和努力上位的,问的那些问题也凸显出对自己管理经验上的不自信,但既然作为产品部的负责人,我建议还是从部门问题入手开始,好好进入角色,不要准备不充分,就开始冲锋陷阵,说点可执行的建议

  1. 立即停下来主动和L谈谈想法,汇总下以往遇到的问题,既然是野路子出生,就需要谦虚谨慎,先了解团队成员的想法和得到团队成员的理解和支持,巩固已有团队,确保认识一致

  2. 因为你是中途接手,说明前任肯定有很多问题,将你发现的问题进行梳理并构思解决方案,这个解决方案可以不是最完美的,但要是可执行的,然后带着方案和上司谈谈,应该会有意外的收获

  3. 着手开始招人,招人前提前做好团队规划,这个规划说实话不是别人能够告诉你的,这个完全是根据你对目前产品经理工作范围的认识程度来决定的,还有一个是部门目标的问题,这个难度前期比较大,但得有,不然你招人都不知道是为了什么,完全拍脑袋,因为从你的描述中,我也看不出你这个部门到底是做什么的,这个不确定清楚对招进来的人也会产生一定的困惑

  其他的,说多了感觉没太大用,因为可操作性不强,很多东西不是一天两天就可以学会的,需要一个过程去进步,并且具体问题具体分析,如果想进步的比较快,就招个经验比较丰富的,心胸放大点,让别人推动你成长

  忌讳千万不要硬着头皮自己干,自己没摸熟的东西就瞎指挥,既然野路子上位了,也就意味着boss是考虑过管理上风险的,会给你试错的机会,这时更需要你经常向boss谈谈你的想法和思路,解决了前面的问题,我相信你会自己发现产品部门管理的办法

  首先,你非常需要一位后端产品经理,他的工作是规划好库存、订单、支付、配送等基础性支撑类系统,对于电商来说非常重要。后期还要分支出客户关系管理系统(CRM)和财务清算系统。

  其次,你需要一位前端产品经理,他的工作是优化界面和交互、规划商品品类和产品运营数据等,前端的工作就是连接后端各支撑系统。

  然后就是社区产品了,既然现在有人就暂时无需考虑了,社区产品可以带做积分策略、会员等级等相关产品。

  以上每项至少需要一个能hold住团队的leader,当然只一个leader很难把这么多产品都规划得事无巨细。具体其手下需要多少专员、助理就看业务需要了。

  谢邀!我没有太看其他同学的回答,我只讲下我想到的一些问题。首先楼主负责的是核心产品线--电商,这条产品线能直接给公司带来现金流,这对公司和融资都是非常利好的。这条产品线的话,不用按照用户去拆分产品团队配置,你按岗位职责拆分即可。一般做产品经理3年以上的,都具备一定的产品设计规划的能力,如果当前电商部分功能模块过多,那么你需要再招一个写PRD或帮你对接细节的产品助理即可。你来设计这个产品原型,助理来输出PRD到跟开发对接,这样你的时间就会更多的被集中在产品战略和规划思考的层面上,不至于浪费资源。 另外一条产品线--社交,其实就是拉动活跃的,它对电商的转化率效果也是非常明显的,投资人也比较喜欢社交电商的玩法。如何配合?你只需要跟他留好接口,分工明确,你们这两条产品线没什么冲突,只是KPI和责任一定要分清楚,不要形成对立关系,这点特别重要。其他的没太多问题,你们2个PM也要多沟通,共同创造价值。

  你可以申请助理或者后台产品了...和老板说你想让C端更加的优秀,所以要把精力都放在C端。哈哈哈 祝好孕~

  百万级用户等于什么级别日流量,怎么说也不算是个小站,两个产品可够节省的,你们公司是不是就是传说中闷头赚钱的网站。

 网站地图